El equipo construye. El producto avanza. Y aun así el negocio no se mueve como debería.Las áreas van por su cuenta.
Las decisiones se frenan. Y tú acabas siendo el único que conecta los puntos.
No es un problema de personas. Es que producto y negocio han dejado de ir juntos.
— El producto evoluciona pero las métricas de negocio no se mueven
— Las prioridades cambian cada dos semanas y nadie puede defender el orden
— Los proyectos arrancan sin tener claro el objetivo, el responsable ni lo que se va a medir
— Producto y negocio tienen versiones distintas de hacia donde va la empresa
— Las decisiones se frenan porque no está claro quién tiene que tomarlas
— El equipo entrega, pero los resultados de negocio no acompañan
— Si te vas una semana, las cosas se paran
Aprendí a ver sistemas en un almacén de logística, no en un MBA.Durante 6 años dirigí operaciones a gran escala para IKEA, Decathlon y El Corte Inglés.
Coordiné equipos de hasta 80 personas, reestructuré líneas de negocio y diseñé modelos operativos orientados a eficiencia y margen.
Ahí entendí que lo que separa a los equipos que entregan resultados de los que trabajan el doble sin mover nada no es talento. Es sistema.
Esa forma de ver las cosas me la traje al mundo digital. He trabajado con marcas como AXA Seguros, Decathlon, IQOS y UNIR, además de empresas de banca y SaaS.
Rediseñé estrategias de retención y gamificación, definí servicios digitales desde cero en semanas, lideré auditorías de producto y conversión, y asumí la dirección operativa de una consultora tecnológica en plena crisis para recuperar su rentabilidad.
La mayoría de los consultores de producto vienen del diseño o de la tecnología. Yo vengo de entender cómo funciona una empresa por dentro.
Esa combinación (operaciones reales + producto digital + visión de negocio) me permite aportar algo que escasea: criterio para decidir qué se construye, qué se para y qué no debería existir.
No doy recomendaciones para archivar. Bajo las decisiones a ejecución y me aseguro de que el cambio se sostiene cuando me voy.
→ De 30+ iniciativas abiertas a 6 — todas conectadas a un objetivo de negocio real
→ 50% menos desviaciones — los proyectos empezaron a salir como se habían definido
→ Ingresos que se estaban perdiendo, recuperados — desde automatizar cobros hasta reducir deuda de clientes
→ 30% menos tiempo hasta lanzar — las mismas personas, mejor sistema
Áreas de intervención directa
Lo que ordeno cuando entro: las palancas que hacen que decisión, ejecución y equipos vayan en la misma dirección.
Defino qué problema resuelve el producto, para quién y qué significa que funcione bien. El punto de partida para que todo lo demás tenga sentido.
Reordeno prioridades y establezco criterios explícitos para decidir qué entra, qué sale y qué se detiene. Cada iniciativa con un objetivo claro: ingresos, retención o eficiencia.
Mejoro cómo se definen y arrancan las iniciativas. Los proyectos arrancan con alcance, responsable y métricas ya definidos. Menos desviaciones, menos retrabajo y menos fricción entre áreas.
Alineo marketing, ventas, producto, tecnología y operaciones bajo un marco común: prioridades compartidas, responsabilidades claras y decisiones cerradas.
Ajusto procesos y ritmo de entrega para recuperar previsibilidad sin burocracia; menos incertidumbre y más capacidad de ejecutar lo acordado.
Me integro temporalmente para sostener foco y decisiones cuando falta dirección operativa: protejo prioridades, reduzco ruido y aseguro consistencia
No vengo a opinar. Vengo a ordenar.
Mi intervención se divide en tres fases: entender dónde está la brecha real, ordenar el sistema de decisión y ejecución, y dejar instalada una forma de trabajar que se sostenga sin depender de mí.
Analizo cómo se decide y cómo se ejecuta hoy: Definición de iniciativas, coordinación entre áreas y métricas.
Identifico dónde se pierde foco, que fricciones están frenando el impacto y qué decisiones están abiertas o mal resueltas. Incluye entender dónde está la desconexión entre producto y negocio
Instalo criterios explícitos para priorizar y cerrar decisiones: qué se hace, qué se para y qué se mide.
Reordeno iniciativas para concentrar recursos en lo que impacta en negocio y reducir frentes abiertos y ruido operativo.
Ajusto definición de iniciativas, responsabilidades y coordinación entre departamentos para recuperar previsibilidad.
Dejo un sistema de seguimiento simple para sostener foco sin burocracia y mantener la ejecución alineada con objetivos
Tres formas de entrar según lo que necesita tu empresa ahora mismo.
Claridad en 90 -120 minutos
Sesión ejecutiva para entender tu situación real y detectar dónde se está perdiendo foco: prioridades, definición de iniciativas, coordinación entre áreas y métricas.
Te vas con:
- Qué parar y qué priorizar en las próximas semanas
- Decisiones pendientes que están bloqueando ejecución
- Qué medir para no decidir a ciegas
Inversión: 450 € + IVA
(Importe íntegramente deducible si pasamos a una intervención de mayor escala en los siguientes 30 días).
Reordenación y sistema instalado
Intervención corta e intensa para reordenar el sistema de decisión y dejar instalada una forma de ejecutar más predecible.
Incluye:
- Criterios claros de priorización (reglas de decisión)
- Reordenación de iniciativas y foco en lo que impacta negocio
- Mejora de definición de iniciativas para reducir desviaciones
- Coordinación entre departamentos (marketing, ventas, producto, tecnología, operaciones)
- Métricas mínimas y cadencia de seguimiento sin burocracia.
Menos frentes abiertos, menos fricción y ejecución conectada a negocio.
Inversión: Desde 3.500 € + IVA
Presupuesto cerrado según complejidad
Colaboración continua
Para empresas que ya tienen tracción y quieren sostener foco y coherencia sin contratar un rol full-time.
Me integro con dirección y equipos para mantener el sistema vivo: prioridades, decisiones, coordinación y seguimiento.
Incluye: revisión semanal de prioridades, presencia en reuniones clave, acompañamiento a dirección y seguimiento de ejecución.
Inversión: Desde 4.500 € / mes + IVA
(Servicio sujeto a disponibilidad. Máximo 2 clientes simultáneos).
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Cuando notas cosas como estas:
- El equipo trabaja mucho pero las métricas no se mueven
(captación, conversión, ingresos, retención o eficiencia).
- El producto “evoluciona”, pero no se usa como esperabas o no genera impacto claro.
- Hay procesos internos lentos o manuales porque el sistema no está bien diseñado.
- Tenéis demasiados proyectos abiertos y las prioridades cambian cada semana.
- Marketing, ventas, producto, tecnología y operaciones no empujan en la misma dirección.
Cuatro, muy concretos:
- Producto sin impacto: se construye pero no mejora métricas ni reduce fricción real.
- Procesos ineficientes: trabajo manual, excepciones, coordinación pesada, cuellos de botella.
- Proyectos mal definidos: cambios, desvíos, retrabajo y tensión entre áreas.
- Prioridades sin criterio común: todo es urgente y nadie puede defender el orden.
El coste operativo crece: más coordinación, más incidencias, más trabajo manual.
Se paga retrabajo y desviación en proyectos mal definidos.
El producto acumula complejidad pero no mejora negocio.
La entrega se vuelve impredecible y se pierden oportunidades.
El equipo se desgasta por prioridades cambiantes y sensación de poco impacto.
Te llevas:
- Qué parar / qué priorizar (lista cerrada).
- Un plan de 2–4 semanas con responsables y objetivos.
- Estándar de definición de proyectos (objetivo, alcance, responsable, métrica).
-Austes de proceso donde se pierde tiempo (coordinación, handoffs, trabajo manual).
Con un diagnóstico operativo:
reviso proyectos abiertos, fricciones de proceso y puntos de trabajo manual,
miro qué está pasando en métricas (aunque sean pocas),
hablo con 2–4 personas clave,
y cierro un plan claro: qué parar, qué priorizar y qué proceso hay que corregir primero.
Un CPO se centra en el roadmap y las decisiones de producto. Yo entro cuando el problema es más amplio: cuando producto y negocio han dejado de estar alineados y el sistema operativo de la empresa no aguanta el crecimiento. Trabajo los dos lados a la vez.
Mi diferencial es que además de producto, entro en operaciones y coordinación entre áreas. Un CPO normalmente no toca eso
Un COO a tiempo completo tiene sentido cuando la empresa ya tiene la estructura y el volumen para justificarlo. Hasta ese momento, contratar ese rol supone un coste fijo alto para una necesidad que puede resolverse de forma más ágil. Entro cuando lo necesitas, con el foco en instalar el sistema, y me voy cuando ya funciona solo.
A veces sí, pero el CTO suele estar centrado en tecnología, delivery y personas. Aquí hablamos de producto + negocio + operaciones. Además, cuando todo está en marcha, alguien externo con autoridad ayuda a cortar debates y tomar decisiones que internamente se posponen.
Cuando hace falta, me meto. Porque muchas prioridades se deciden por presión comercial o por suposiciones. Alineo criterios para que producto, ventas y marketing empujen en la misma dirección y el roadmap no se convierta en una lista de peticiones.
No entro a fiscalizar personas; entro a ordenar el sistema: decisiones, prioridades, procesos y coordinación. Cuando el marco está claro, el equipo suele trabajar con menos fricción y más tranquilidad.
En la mayoría de casos, en 1–2 semanas ya hay señales claras: menos iniciativas abiertas, decisiones cerradas y un roadmap más defendible. Resultados de negocio (ingresos, retención, eficiencia) dependen del ciclo del producto, pero el foco y la ejecución se notan rápido.
Dejando instalado un criterio de priorización, un sistema de decisión y un ritmo de entrega que no dependa de mí. Mi objetivo es que el equipo pueda sostener dirección sin necesitar “muletas”.
En que no me quedo en recomendaciones. Entro en la operativa, bajo decisiones a trabajo concreto y me aseguro de que se ejecuten. Estrategia sin ejecución no cambia nada.
Depende de si ejecutas lo que se decide. Mi trabajo suele pagarse solo cuando reduces trabajo inútil, aceleras decisiones y reenfocas el producto hacia lo que genera ingresos, margen o eficiencia. Si buscas “opinión externa” sin cambio real, entonces sí sería un gasto.
No encajo si buscas “más manos” para producir pantallas o features. Tampoco si no hay voluntad de parar cosas, priorizar de verdad y asumir decisiones incómodas. Si todo es política interna, mi intervención no sirve.
No. Significa que dejarás de tomarlas solo y sin sistema. Tú mantienes la visión. Yo aporto criterio, marco y ejecución para que esa visión se convierta en resultados.
El producto puede avanzar mucho y aun así no mejorar. El cambio es pasar de esfuerzo bruto a dirección clara.
Menos iniciativas, mejores decisiones y ejecución predecible.
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